直播:如何构建5G时代的组织核心竞争力和竞争优势?
5G时代你的组织会不会失去竞争优势？
我们应该如何思考重新构建组织的竞争优势？
我们应该如何定义组织的核心竞争要素？
为什么5G作为技术变量，将是影响组织竞争优势的关键因变量？
为什么一个企业会失去竞争优势？
【慧聪广电网】科斯认为，在企业内部没有价格信号，资源配置主要是依靠企业家才能，当达到企业家才能的极限的时候，企业内部的交易成本就会和外部的市场交易成本相同，那么此时就是企业规模达到上限的临界点。这也就是企业竞争优势延伸所能达到的临界点，此时如果继续扩大规模或者多元化发展，企业就会消耗自己的竞争优势。
因此，从科斯的理论出发，企业竞争优势的丧失主要是内部交易成本的上升。如果一个企业想长久的保持竞争优势，那么就要采纳新的管理模式和技术，来寻求持续不断的降低内部交易成本。
这是制度经济学的视角。
还有另外一个视角，这是竞争战略大师迈克尔波特给出的，他提供了“五力竞争模型”，从供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者竞争能力来评估企业竞争优势。这个视角的价值在于让我们可以鸟瞰影响企业竞争优势的框架并且能够跟着迈克尔波特进入每个细节。
我们会发现新的技术出现之后，往往是企业重构竞争优势的关键时刻，这是因为新技术的采纳会影响企业内部的交易成本，补充一句，在分析企业内部交易成本的时候，迈克尔波特的企业价值链理论提供了非常好的分析框架。此外新技术的采纳也会影响供应商和客户的议价能力、行业壁垒的变化，以及竞争对手内部价值链的变化从而重塑自己的核心竞争力。
技术当然只是一个影响组织竞争优势的变量，能够产生重大影响的变量还有行业管理部门的管制政策，例如限制进入或者退出的政策、改变产品质量的标准，以及从长期角度看人口规模及其年龄结构、地理空间分布结构的变化，消费心理和消费文化的变迁等。
但是从某种角度，这些长期变化的因素我们也可以看作是技术的因变量，比如以高铁为代表的交通技术改变了人们在空间上互动的成本，也影响了企业在管理、生产、销售上的空间布局。即使是消费文化，你也不能说他与技术无关，比如在过去两年开始迅速流行的短视频和直播技术在某种程度上引领了一种新的消费观念和消费心理。
产业政策更是与技术密切相关，禁止进入或者对企业的运行行为进行监管，目前行业管理部门越来越多的依靠数据科学、通信技术、软件平台作为产业治理和服务能力的关键，这也是技术进步的结果，这一点恐怕没有人会有疑问。
那么，以上所说的核心结论就是，新的技术会从成本结构上影响组织的竞争优势，并需要组织重新定义自己的核心竞争力。技术的变革会对企业的内部和外部环境产生广泛的直接和间接的影响，对于组织来说，需要从各个环节评估这些影响，以重建竞争优势。
组织拥有核心竞争力的核心表现
我想我们首先要对什么是核心竞争力进行定义，才能有效的继续讨论，拥有核心竞争力的企业会有怎么样的外在表现。
企业的核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术（加里·哈默尔&普拉哈拉德，1990）。按照这个定义，识别企业核心竞争力有四个标准：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。
比如对于电信运营商来说其网络规模就具有不可替代性，任何想进入电信领域的竞争对手必须提供同等级的网络规模才具备基本的竞争能力。
比如支付宝和微信支付，对于阿里和腾讯来说是难以被模仿的，虽然任何拥有支付牌照的厂商都可以提供与支付宝和微信支付功能相同的服务，但是支付宝和微信支付所形成的用户锁定效应却是的这些用户无法转移，围绕支付宝和微信支付形成的商户、用户、平台及工具和服务生态系统，才是核心竞争力。
那么，当一个组织拥有核心竞争力的时候，会有哪些外在表现可以被我们观察到呢？
最重要的表现是企业能够依靠核心竞争力能够持续扩大企业规模。我们观察一个企业是否处于上升阶段，非常重要的评价指标就是观察企业能否使用核心竞争力实现纵向和横向扩张。
在互联网公司，回顾今日头条的成长，我们会发现张一鸣利用在算法技术优势形成的数字化平台，迅速的从媒体内容扩张到几乎所有的数字化内容领域，业务的多元化看上去并没有带来内部管理成本的上升，反而还在持续的扩张。我认为这是数字化企业在采纳新技术应用在内部管理上从而能够持续降低内部交易成本有关。
腾讯和阿里增长的逻辑、京东的逻辑、拼多多的逻辑也大概是如此。那些逐渐退出行业领导者地位的公司则因为无法把自己的核心竞争优势纵向和横向有效延伸，逐步丧失竞争优势。
当然，具有竞争优势的企业一般也是在管理模式和发展模式上能够引领行业发展的企业，这些企业可以创造趋势而不是引领趋势，并且这个企业能够形成行业高端人才的吸引力，汇天下英为我所用。
组织的情商决定组织的竞争优势
一个组织的竞争优势取决于一个组织的智商。
所谓组织情商，是指一个组织获取信息、选择处理信息、思考决策以及采取行动的能力水平。
组织就像一个人，在面对相同的信息会有不同的认知以及不同的思考。
组织有智商，是因为组织是由人组成的，但是组织的智商与个体的人又不相同。按照科斯的观点，企业是一种为了“节约运行成本”出现的一种市场制度安排（科斯）。那么组织的情商就是由组织内部的人进行交易的能力，这种能力表现出来就是内部的交易成本，包括管理的成本、沟通的成本、决策的成本、应对风险的成本。
一般来说，组织的智商取决于组织内部智商最低的那个人，这就是组织智商的木桶效应，最短的木桶板子决定木桶盛水的水平。对于组织来说，制定流程、建设管理信息化系统、改变组织内部管理制度，开展内部培训，宣贯企业文化等等，都可以看作提高组织智商的行为。
新技术对于组织智商提升来说，其主要价值是提高组织内部知识的共享能力、改变组织内部数据和信息的流通方式，改变组织内部不同智商水平的人之间进行协作的方式，尤其是发现组织内部处于智商洼地的人、部门，以及造成智商下滑的流程、制度。
这也就是为何新技术的冲击看上去是对组织提供的产品和服务的冲击，实际上是对组织智商的结构性影响进而改变了企业的核心竞争力。
低智商的组织比比皆是，我们一般用笨拙、反应迟缓来形容这样的组织，这样的组织由于无法利用新技术改变组织智商，最终结果是阐述智商逆淘汰，或者组织内部高智商的部门和人去降低智商水平适应低智商的人和部门，或者高智商的人逐步离开，进一步造成组织智商的下降，直到组织内部交易成本高于市场外部交易成本而被市场淘汰。
5G时代如何重构组织的核心竞争力
就像我在《5G革命》这本书中所言，5G是一组技术簇，是人工智能、云计算、大数据、物联网以及各种数字化技术的集成平台，是数字化时代的通用技术。
对于组织来说，寻求建立新的组织核心竞争力，需要从迈克尔波特提供的产业视角、从企业价值链的视角，从科斯提供的有关企业的性质是一种低于市场交易成本的制度安排的视角，系统的思考如何构建竞争优势，并定义什么是自己的核心竞争力。
对于很多产业理论和经济理论来说，今天的技术进步提供了大幅度消除信息不对称造成的各种成本的工具，以前可能只是适合逻辑推导的
理论，今天已经能够走向实践。
中国5G牌照发放一周年的纪念日，这意味着新的技术周期的开始，未来组织的管理模式和产业的组织模式都可能因为5G发生结构性的变化，新的竞争优势要素一定会被重新定义，我们能做的就是敏于思考而后躬身行之。
