地市媒体推行工作室是否可行？这家传媒集团有心得
【慧聪广电网】近日，大连新闻传媒集团在首次启用的直播大厦举行第二批工作室授牌仪式，包括新闻、传媒经纪、品牌策划、体育、技术制作、动漫配音、游戏剧本创作等细分门类的工作室成立，代表着大连新闻传媒集团在推行企业化运营改革，实现在内容创作升级和产业经营大发展等方面迈出坚实的一步。
礁点视频，8月31日，#大连新闻传媒集团直播大厦启用 暨第二批工作室授牌仪式启动。集团直播公司和工作室基地入驻直播大厦，产业经营探索进入新阶段。新批准设立的8家工作室，涵盖新闻、传媒经纪、体育、游戏等门类。
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工作室制度在当前的广播电视行业中并不鲜见，伴随着湖南卫视、东方卫视、广东卫视等主流媒体纷纷建立工作室制度，通过对节目生产、项目运营、多元传播等方面的扁平化运营，全面促进了内部体制机制创新和多元高效体系的建立。
尤为可贵的是，一大批有能力、有抱负的优秀广电骨干人才脱颖而出，成为促进行业发展的重要支柱力量。
由此，行业内普遍认为，工作室制度是“目前一种最适合的体制内创业方式”。
今年年初，面对行业发展大势，大连新闻传媒集团率先推出了首批5个工作室，既有“百年初心”专题片项目工作室，也有为集团在电视剧创作、大型综艺节目等重要领域提供智力支持的郝岩工作室，还有以培训娱乐主播、带货主播为目标的“沫问出处”主播工作室、意图打造大连相亲交友第一品牌的“红娘来了”工作室，以及以大连晚报抖音号为主体的“独教授”融媒工作室等，以此带动集团媒体融合全面提速。
“工作室改革就是要给员工提供大展身手的平台和机会，集团所有的单位、部门和个人都可以大胆探索实践‘新闻+政务+服务+商务’的有效形式。”大连新闻传媒集团党委书记、董事长王会军表示，工作室是活力迸发的孵化器和桥梁纽带，希望通过营造全员想干事、能干事、干成事的文化生态，不断激发模式创新的源头活水，培育出一批具有核心竞争力和传播影响力的创新型团队，成为集团新闻生产、舆论引导、产品运营、传播推广、技术应用、产业发展的生力军。
显然，首批工作室的成立在短短的半年时间内取得了实效，也由此推动了第二批8家工作室的快速成立。
第二批工作室呈现出更加专业化、垂直化、多样化、全业态的特征：既有盘活集团播音员、主持人资源的传媒经纪工作室，也有盘活转播车、演播室资源的影视传媒技术制作工作室；既有承担各类文化项目策划、执行和传播的苏航策划工作室，也有从事剧本杀游戏剧本创作和发行的后浪剧本杀工作室；既有开发运营体育相关产业的万生工作室，还有聚焦大连籍在国内外各领域领军人物的“天下大连人”电视艺术工作室、打造新品牌生态的阿麦新品牌工作室，以及提供专业影视后期声音制作、有声读物制作的玛咔巴卡有声工作室等。
大连新闻传媒集团工作室改革从2人开始、直播公司从5人起步，这也是集团第一次用从零开始培育的两股创新创业力量。
工作室将全部入驻集团新打造的直播大厦，既盘活了集团的房产资源，又为创业者提供了坚实的创业保障。
在王会军看来，工作室的成立不仅可以把集团的演播室、转播车、化妆室等资源盘活，而且可以把203名主持人、播音员和50多名技术人员激活，这将迸发出巨大的潜力和能量。
与此同时，工作室直接推动了集团体制机制的创新，并转化为新一轮发展的动能活力。
“下一步将大力推动改革，大刀阔斧实施数字化转型。”王会军表示，传统媒体的困境，既有体制机制落后于时代发展的客观原因，更是面对大数据、人工智能等新一轮技术革命，无动于衷、不担当、不作为的必然结果。错过了移动互联网，不能再错过数字化革命。
集团在挂牌之初就已着手谋划数字化转型，这一轮企业化经营不能再走各自为战、烟囱林立的老路，要在数字化的引领下统筹推进，形成合力，让运营效率得到提升，让用户体验得到改进，通过交易模式、运作模式、组织模式和治理模式创新，释放集团新动能，实现传媒新跨越。
延伸阅读：什么是工作室制？工作室能转化为公司吗？
文| 鞠侠（北大纵横高级合伙人）；
来源| 北大纵横
近几年，随着工作室制在全国广电系统的全面开花，经常有客户会问到：“工作室是什么？如何成立工作室？工作室能转化为公司吗？”
带着这些问题，我们来了解一下工作室和工作室制。
■ 工作室VS工作室制
工作室（workshop）是德国建筑师和教育家瓦尔特·格罗皮斯于 1919 年开创的一种实践教学形式，即以“作坊”为教学场所，帮助学生更快地掌握手工技巧和生产技能，将教学成果直接转化为市场产品，从而产生经济效益。
而今的工作室制已将这一教学形式演化为一种管理模式，广泛应用于教育、互联网、文化创意以及影视动漫等行业，成为为团队赋能的组织方式和运行机制，也是打造生态型组织的利器之一。
■ 体制内工作室制VS市场化工作室制
体制内文化企业由于受到原有体制的束缚，大多难以“以打破体制”的方式进行彻底性变革，而工作室制可以通过开辟试点的方式，探索企业化管理和市场化运行机制，逐步达成激发内部活力、优化内部资源配置、完善内部生态、链接外部生态的目标。
以湖南卫视的工作室制为例，从组织层面来看，湖南卫视通过“一枢纽三部门”的组织架构形成创新生产播出闭环，实现了中央控制与工作室集群的统一。
一枢纽指总监会，全面负责湖南卫视决策、管理及日常运作。
三部门指节目制作中心、创新研发中心、总编室。
节目制作中心负责推动项目合作，提供后勤保障。各工作室团队的合作由节目制作中心调配，有利于打破单兵团作战模式，有效整合资源，并通过提供设备出关、异地吃住、人员接待、场地接洽等后勤服务为团队赋能。
创新研发中心以“飙计划”提供创新资源，形成整合创新机制，避免无效创新。
总编室负责配合团队宣传，反馈市场数据。用数据分析、编排策略与营销推广提供创新引导和创新变现。
从配套机制层面来看，重点对工作室进行授权，在团队组建、自主运营、资金支配、考核分配等多个方面给予优惠条件，扶持工作室的创新发展。
从战略层面来看，作为芒果全媒体生态战略的一环，通过湖南卫视与芒果TV的“双核驱动”实现台网联动，作为以“创新+收益”为导向的内容制作单元，工作室可以为芒果TV承制节目，形成内容生产与播出平台的协同效应，达成生态融合。
与体制内文化企业不同，市场化公司从成立之初就是以市场化机制运行的，所以其工作室制更加充分地反映出企业的战略选择，与战略发展一脉相承。
以爱奇艺的工作室制为例，爱奇艺作为播出平台，初期并无自制内容，商业模式以广告模式为主。其工作室制采用了“先开枪再瞄准”策略，2014年成立了马东工作室、刘春工作室、高晓松工作室和瘦马工作室等核心工作室，以名人效应带动自制内容，降低试错成本。
伴随着业务发展，爱奇艺逐步确立了以会员模式为主导，做强自制内容的战略方向，其工作室制也采用了“化整为零”的进化方式，根据剧集、综艺、短视频等不同的内容方向进行了细分。
在剧集方面，形成以自制剧开发中心和奇星戏剧工作室为主导的工作室集群，以现代类、古装、悬疑类内容的开发与制作为主；在综艺方面，形成以节目制作中心、节目开发中心、奇观工作室为主导的共工作室集群，其中节目制作中心重在探索垂直类内容，节目开发中心重在探索偶像产业发展，奇观工作室偏向体育综艺制作。
2020年，爱奇艺收入规模达到297亿元，其中会员服务收入165亿元，占比55.51%，广告服务收入68亿元，占比22.96%。
■ 工作室的形态
以上更多的是从组织形态、配套机制和战略发展视角对工作室和工作室制的解读，现在来谈最后一个问题，工作室能转化为公司吗？
其实这个问题与以上层面的解读并不矛盾，只是从另外一个视角——法律视角来解读罢了。
从法律视角来看，既可以成立个体属性的工作室，也可以成立公司属性的工作室。
对于公司属性的工作室，其股权结构当然可根据工作室的定位、合作模式、资产属性等实际情况确定，与其他行业的公司并没有什么区别。
■ 待解决的问题
对于体制内的文化企业而言，工作室制在激活员工、贴近市场、树立品牌、促进媒体融合等方面发挥了积极的作用，但依然受到版权所有权层面的制约。
与科技人才在履行职务时产生的成果归属问题如出一辙，文化创意人才在履行职务时产生的文化IP，要想发挥其市场化商业价值，也需理顺企事业单位隶属关系，落实自主权，打通文化IP所有权的“最后一公里”。
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