广电的改革,体制机制问题不解决,一切都是奢谈
【慧聪广电网】媒介融合背景下，广电的发展必须有与之相适应的体制机制，这是一场剑指全媒体的生态式改革。
体制机制的问题不解决，一切都是奢谈。
什么叫生态式改革?简而言之就是生存状态的改革。怎么改?这个生存状态的改革，归根结底是体制机制的改革。
在这个媒介融合时代，广电媒体一直觉得不可思议的一件事就是：为什么费了那么大劲，花了那么多钱，投入那么多的人力物力，我们却还是长期处于一种被动的状态?为什么广电发展新媒体，和大量的民营新媒体相比，总是要落后好几个身位?
最大的问题就是体制机制的问题。影响传统广电发展的体制机制的障碍，依然在影响广电进入媒介融合的进程。广电要融合新媒体，不仅仅要在观念上、技术上、业务上、人才上融合，最关键的是体制机制的融合，体制机制的问题不解决，一切都是奢谈。
如何进行生态式改革?
一、最重要的就是整合资源转企改制，制播分离打造真正市场主体
很多人觉得“制播分离”这个概念老调重弹，但实际上“制播分离”后来已经被转化成为“可经营性资产剥离”。
大量制播分离、转企改制的企业，有的发展很快，有的举步维艰，为什么会出现“冰火两重天”的局面?因为那时候有的广电媒体制播分离动力不足，很多人不知道为什么要制播分离——广播电视台有那么多的人在做节目，为什么又要组建一个制作公司，还涉及很多的利益关系?
而现在，在媒介融合的进程中，在广电发展新媒体的过程中，所有广电媒体都面临与新媒体的市场机制和产业化程度相对接的体制机制改革。
也就是说，首先要打造真正的市场主体，使它能够真正和新媒体的产业化相融合、相对接，顺利进入资本市场，并进行联姻和运营。
这时候的制播分离概念已经不是简单的“节目制作和播出分离”这样的业务概念，而更多的是体制概念。
二、建立融合媒体机制，加快业务流程再造和机构重组
“流程再造”的概念也并不新鲜，它是20世纪90年代初期在美国兴起的一次管理变革浪潮，其核心命题是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计”，目标是“以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进”。
如今，在媒介融合的过程当中，这个概念之所以被反复提起，原因就在于流程再造已经成为传统媒体和新媒体一体化发展的重要步骤。
在媒介融合背景下，可以借鉴发达国家如英国BBC、美国CNN、Fox等经验。这里举BBC的例子更有接近性。
BBC作为既拥有政府背景同时又承担着大量公共服务功能的媒体，它的媒介融合机制是如何形成的?
现在全国各台都存在这样一个问题：要成立新媒体中心，传统媒体部门在一处工作，新媒体中心在另一处工作，还需要专门培养一批新媒体从业人员。
BBC新闻中心只有“全媒体从业人员”的概念，BBC所有的记者都是既可以做广播，又可以做电视，还可以做新媒体。
不是说原有的传统媒体记者都不行，必须新进一批人员，或者把他们转岗、分流了，而只需要对原有记者进行大量的使用新媒体设备的培训和采访报道理念的培训，使之成为全能型记者、全媒体记者。
BBC新闻中心已经不分广播、电视，也不分互联网，直接就是六大部门：
●NewsGathringRoom(总编室)，负责人员安排、技术支持等;
●UGCHUB(用户创造内容部);
●SUBHUB(素材加工部)，将大量采集回来的新闻素材进行拆分，视频素材会被声画分离，以便广播组编辑使用，声频素材会进行文字整理，方便网络编辑使用;
●GlobalVideoUnit(全球视频资源部)，负责将大量的外国的语言素材或者视频素材翻译成英文;
●VisualJournalism(视觉工作室)，为电视和网络新闻提供可视化帮助，包括对大量复杂专业的数据图表的动画演示制作;
●FutureMedia(未来媒体中心)，负责研发传媒先进技术，也针对各个工作组的需求开发新技术。这就是全媒体新闻中心，这就是机构重组，流程再造。
三、全面革新运营机制，运用互联网思维打造全媒体生态圈
(一)跨界多元化
十八大、十八届三中全会以及2014年4月出台的关于文化企业体制机制改革发展的政策，都在强调推动文化企业的跨媒体、跨行业、跨所有制、跨地域的发展。
之所以统称为“跨界”，因为它跨越了我们以前所认为不可逾越的行业边界、地域边界、所有制边界和媒体边界。
(二)生态圈打造
“生态圈”的概念不同于“产业价值链”。
产业价值链的每个环节一定要为形成本身产业链条的核心竞争力、竞争优势而作出自己的贡献，也就是说，每一个环节都要为产业链产生价值。
生态圈内的各个主体则不必有这个使命。淘宝网的商家进入淘宝网平台之后，并不会想到是在帮淘宝网挣钱，他是在给自己挣钱。但是淘宝网为所有的商户开放了如此多的入口、端口之后，源源不断地换来的是什么——阿里巴巴、淘宝网自己的品牌收益，以及这些商家产生经营效益之后所产生的各种费用，就跟银行坐地收钱是一个道理。
所以生态圈的打造，成为很多具有互联网思维的新媒体的生存之道。
要打造生态圈，第一件事，就是建立扁平化管理机制，激发新的发展活力。
互联网模式中的快速和协同，与组织结构密不可分。“快速”包括提高反应速度、提升决策效率;而在漫长的业务链上如何产生真正的化学反应，“协同”至关重要。
2013年阿里巴巴集团将全部业务架构和组织进行相应调整，成立25个事业部全面扁平化管理，组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成。
乐视网的组织结构分成两种：管理型组织、项目型组织。管理型组织的主要特征是扁平化、网格化、交叉管理，最大的目的是提升决策效率、提升执行速度。项目型组织的主要特征是网格化，打破层级，任何一个贯穿产业链的项目都有一到两个项目负责人。
乐视网打造的生态圈包括五层架构：内容、平台、终端硬件、终端软件和应用，无论哪个环节，只要进入乐视的生态圈，都是在为它升值。
广电媒体要想在媒介融合时代发展，必由之路就是全面革新组织机制，打造全媒体平台，形成内容表达多媒介化、组织结构复合化、传播全平台化、传播效果叠加化和产业跨界化的生态圈。
