【案例】安徽台“七位一体”推进广电媒体深度融合
【慧聪广电网】安徽广播电视台加快推进目标任务、组织结构、传播体系和管理体制等七个方面的一体化，推动主力军全面挺进主战场，实现新媒体从业人员数占全台内容生产人员总数4/5，新媒体作品总量占全台自制内容总量的4/5，新媒体直接间接创收占全台创收的4/5，取得了推进媒体深度融合发展三年行动计划的阶段性成果。
一、目标一体化推进
安徽台围绕打造具有强大影响力和竞争力的新型主流媒体的目标任务，研究出台推进深度融合的总体方案，创新领导决策与日常协调机制，为协同推进深度融合明确了方向路径、提供了组织保障。
明确推进深度融合的时间表路线图。2021年6月，制定出台了关于加快推进深度融合发展的实施方案以及2021年-2023年行动计划，深入对标对表，结合省情台情，确定了深化体制机制改革、激发人才队伍活力等8个方面、13项主要工作，明确了1至2年、2至3年的阶段性任务。
建立“1+10”统一指挥调度体系。2021年10月，成立了台党委书记、台长、总编辑任组长、台党委班子成员任副组长的加快推进媒体深度融合发展暨三年行动计划领导小组。领导小组办公室设在媒体融合发展部，负责总体统筹与协调。根据目标任务，成立包括平台建设、技术支撑与引领、体制机制改革、全媒体人才队伍培养在内的10个工作推进组，明确各推进组的牵头部门、责任部门以及具体任务，形成各推进组各负其责、一体推进的工作机制。
二、组织一体化重构
以“大中心、大融合、企业化管理”为转型方向，安徽台重新优化设置组织架构，建立健全适应市场竞争、具有媒体特色的管理模式。
实施全台机构融合整合改革。2021年6月底以来，推进了安徽台历史上最大的一次机构改革。一是建设大中心。24个中心共同组成业务运营机构，用更灵活的机制让内容和团队更贴近市场。二是推进大融合。新设立媒体融合发展部、新媒体中心、版权媒资与短视频运营中心3个媒体融合机构，并建立起三部门工作联动机制。其中，最大亮点是媒体融合发展部，作为全新成立的管理部门，其充分发挥参谋部、指挥部、督办部的作用，形成全台协同高效推进融合发展的工作格局。三是加强企业化管理。设立法律事务部、审计部，提升专业化、企业化管理水平；将频道频率全部纳入运营中心管理，构建事业产业运营新格局。
构建大中心一体化运行模式。安徽台建立全媒体生产传播运营所需的一体化模式，赋予各运营中心充分的内容打造和市场拓展职能。一是一体打通新闻资源。建立健全管理、选题、人员、资源、生产、播发“六个统一”机制，形成新闻生产宣传一体化模式。二是一体打通广告业务。加强频道频率运营中心与广告资源拓展的深度联动，建立紧密统一的市场关系。三是一体打通事企关系。通过成立管委会等形式，建立“中心+公司”的运作模式，新媒体中心与海豚新媒体公司、卫视中心与金海豚公司已联合组建管委会，农业农村中心已构建起“农业科教频道+农村广播+公司”三位一体的全媒体运营模式。
三、平台一体化建设
安徽台以打造自主可控的自有旗舰客户端为核心，推进整体转型。坚持台即是端、端即是台，将安徽卫视﹒ATV客户端作为融合转型主阵地打造，规划了移动传播平台前、后端的总体布局和实现路径，构建了以做大做强新型传播平台为中心，融媒体工作室高质量发展、县级融媒体中心省级技术平台全省域覆盖为支撑的“三位一体”A型深融架构。平台前端——安徽卫视﹒ATV客户端，内容定位泛生活、泛文娱、泛资讯，路径立足聚全台、聚安徽、最安徽、安徽最，聚力实现本地用户高黏性强连接，目前开设海豚号141个。在推进台旗舰客户端内容生态建设过程中，创造性制定了促进资源向旗舰平台聚合的系统性、针对性政策，并做到制度先行、管理跟进，促成全员行动自觉，奏响传统平台与新型平台一体发展的双重奏。
建章立制“聚全台”。研究出台《集中力量整合提升移动传播平台若干意见》及配套的考核奖励办法、督办方案等，全台一盘棋、共办一个端，将打造台旗舰客户端必须的聚用户、汇内容工作与各部门及员工个人的日常工作结合起来，作为工作纪律要求严格执行。责成各内容部门发挥各自资源优势，领办承办相关内容板块。要求所有内容运营类融媒体工作室入驻开号，同步首发原创内容，打造主要垂直领域的海豚号矩阵。设立专项资金，进行量化考核，及时兑现奖励。通过硬约束、强激励，凝聚台内各方力量，一体推动台旗舰客户端加快发展。
招端引号“聚安徽”。实施+政务、+服务、+商务战略，聚合全省公共资源，明晰激励政策，大力吸纳党政系统、企事业单位等各垂直行业入驻台移动传播平台，封装客户端，开设海豚号，已先行打造应急板块、卫生健康板块。同时，打通安徽台主导的县级融媒体中心省级技术平台与台移动传播平台，将全省县（市、区）融媒体中心客户端与台旗舰客户端共平台建设，汇聚县级融媒体中心内容、用户数据等资源。已有60个县级融媒体中心入驻开设媒体专区，日均发布全省各地新闻资讯达1900余条。
四、新媒体一体化运营
借助商业互联网平台等各方力量“借船出海”，大力提升新媒体板块运营水平，安徽台逐渐探索形成四个一体化的运营机制。
第一，一体化赋能发展。安徽台将发展融媒体工作室作为具有全局效应的融合改革入口来推动，将局部探索试点转变为全面复制推广，进一步完善政策机制，加强资源扶持，加大商业孵化，升级打造2.0版。一是不断完善激励发展的政策体系。在《大力促进融媒体工作室发展的管理办法》的基础上，研究出台《推进工作室高质量发展的补充意见》，推出加大创收激励、允许弹性工时、鼓励合并整合、倡导业务联合等九条措施，做大“双效”，做强头部。二是不断升级保障运营的服务体系。17个职能部门担当“一中心、三平台”，为工作室打造“创客空间”、举办主题业务沙龙、送+政务+商务合作项目、增添专用设备，提供全方位的管理、技术、运营保障服务。经过三年三轮培育，融媒体工作室已扩大到103家，500余人参与，运营全台90%以上新媒体账号，全网总粉丝量超1.3亿，年作品总量30余万件，年创收超6700万元，涌现了一批传播力影响力位居全国前列的头部大号，其中，“安徽交通广播”新媒体位列中国民生类微信第一、中国民生视频号第一，“安徽卫视”官方微信位居省级卫视第一。
第二，一体化打造爆款。加强“议程设置”，围绕主题主线宣传，组织打造适合新媒体平台传播的正能量内容，通过集中宣推与转发，形成大声量、矩阵式传播新格局。如安徽卫视抖音号推出系列短视频专辑，对安徽台出品的电视剧《觉醒年代》经典桥段进行二创，播放量突破2亿次；安徽交通广播微博率先挖掘的“合肥有条延乔路”报道，多次进入全国热搜话题，相关报道浏览量突破5亿，等等。
第三，一体化运营市场。用灵活的市场机制来服务于全台融媒体工作室的市场运营，形成全新的MCN运营架构，催化释放新媒体商业潜力和营收增量。台属企业阿玛歌公司首创广电MCN“平台融媒”的运作模式，农业农村中心依托广电农科公司布局“三农”垂类MCN业务，多业务线并举，不断完善MCN业务闭环打造。
第四，一体化管理账号。坚持管理与发展并重，不断探索新媒体账号全生命周期闭环管理的方法和手段创新。一是加强源头把控。制定出台新媒体账号审批及备案工作制度，扶持正能量账号与有市场前景的垂类账号，同时防止野蛮生长、无序扩张。二是开展过程监管。上线新媒体管理考核系统与舆情监测大数据系统，做到日常预警。制定下发加强网络直播规范管理，开展新媒体内容发布审核把关、账号“见底清零”排查整改专项行动，规范网络传播行为，及时整改问题账号。三是优化配置资源。强制关闭粉丝少、内容少、营收少的僵尸账号，整合原创能力弱的同质账号，及时清理风险隐患大的问题账号，集中力量做大头部账号。
五、技术一体化支撑
坚持移动优先，坚持技术统一管理，安徽台应用5G、4K、AI等新技术升级传统制播体系，推动平台IP化、云化、融合化、智慧化发展。
加快建设全台用户中台体系。连通数据孤岛，用技术手段打通自有客户端、台网站、微信微博等新媒体矩阵，统一进行用户管理，建设全台新媒体用户中台体系。以此为基础，进行大数据分析和用户画像，开展私域流量运营，打造商业闭环。
再造内容生产传播一体化流程。打通广播电视与新媒体内容生产技术系统，再造策采编审发存管流程。在移动传播平台后端规划建设全媒体内容库系统，该系统一期项目已经建成，正渐成为全台的内容汇聚中心和共享中心。同步配套开发的新媒体内容生产制作系统，为移动端首发快发提供了技术工具，满足了大小屏互动与移动优先的业务需求。
积极探索元宇宙空间打造。紧随技术风口，与技术公司合作，打造全国首个沉浸式网红直播空间——AH SPACE，已成为打卡新地标；开展元宇宙探索，首个具备元宇宙场景交互能力的数字虚拟主播“小安”首次亮相安徽卫视春晚。
六、人才一体化培养
安徽台把培养“一专多能”的全媒体人才摆在突出位置，着力组建融合发展急需的新媒体内容运营、新媒体内容审核、新媒体技术运维、新媒体市场运营四支融媒队伍。
对内选才挖存量。实施培养选拔优秀年轻干部“789”计划，将熟悉新媒体的中青年人才充实到关键岗位，已选拔45名优秀年轻干部。推行人才兴台“首席制（金牌）”计划，构建多元化人才价值实现方式，已评选出首批41名“首席（金牌）人才”，充分发挥其领军作用。
向外引才拓增量。推出“特岗优选人才计划”，设置融合发展业绩专项评分，通过考评考试，首批48名、第二批57名企聘、劳务派遣人员已获得台聘身份。拓展选人用人视野，面向全国公开招录60名事业身份在编人员，充实到互联网技术运维、新媒体内容采编等紧缺岗位。争取高端人才引进“一人一策”政策，加快建成融媒体人才库、专家库。
全面育才活总量。依托百余个融媒体工作室团队传帮带实战练兵，梯队培养具有互联网思维的“一专多能”复合型人才。制定专业培训规划，开展多层次、多渠道的媒体融合政策与技能培训，2021年共举办全台性培训14次、部门培训52次，共有7600多人次参加培训。
七、业绩一体化考核
推行全媒体融合传播综合评价，将融合发展业绩作为干部考察、考核评价、员工薪酬的重要指标，作为台内部巡察的重要内容，推动媒体深度融合各项任务落到实处。
纳入全台工作目标年度考核。将媒体深度融合作为日常基础工作，纳入全台工作目标年度考核重点任务，与干部选拔任用、评先评优、年度考核、发放一次性工作奖励相挂钩。
纳入全员绩效考核。2021年底，实施全台薪酬体系改革，突出市场导向，推进岗位管理，将全员绩效考核分配与岗位工作目标挂钩联动；统一台聘人员工资标准，并建立合理增长机制；加大支持融合创新、奖勤罚懒力度，建立向融合发展一线倾斜、以贡献论英雄的长效机制。
安徽台从融合内容生产运营领域切入，创新发展融媒体工作室，人员一身两役、传统媒体与新媒体业务“一肩挑”，消弭传统媒体与新媒体领域市场主体的体制机制落差，激发人才创新创业创效活力，破解制约融合发展的体制机制与全媒体人才培养两大关键难题，推进融合发展的一体性迭代，加快向新型主流媒体迈进。探索还将继续，进程不断加快，未来值得期待。
