Netflix联合首席执行官Ted Sarandos谈流媒体的未来
【慧聪广电网】Netflix 的联合首席执行官 Ted Sarandos 在 WSJ Tech Live 上与华尔街日报主编 Emma Tucker 交谈，讨论了公司从 DVD 租赁到流媒体巨头的演变过程，其企业文化在其成功中所起的作用，以及他未来计划如何扩大用户参与度。
这也是在 Netflix 发布亮眼的第三季度财报后的一次深度采访，Ted Sarandos 还在谈话中回顾了公司在不断变化的娱乐业中的增长和未来前景。Netflix 报告第三季度收入和用户增长，再次超出预期尽管面临诸如编剧罢工、盈利性担忧以及疫情造成的中断等挑战，Netflix 依然坚持以消费者为中心的原则。Ted 承认，流媒体服务推动了向多样化、个性化内容的转变，并将当前选择的便利性与过去娱乐选项的局限性进行了对比。访谈中还讨论了 Netflix 的增长策略，包括收购、引入广告层级以及对国际内容制作的投资，特别强调了《鱿鱼游戏》等节目的成功。另外，谈话还涉及 Netflix 的独特文化，Netflix 是如何从一个小而紧密的团队成长为全球流媒体娱乐的领导者？以及公司的联合 CEO 结构是什么？Ted 认为生成式 AI 只是创作者的工具，而不是 Netflix 内容生产的直接竞争对手。由于访谈内容很丰富，也很长，访谈主题提炼如下：
01 谈流媒体的未来
02 两年前 Netflix 面临的困境
03 Netflix 的内容全球化
04 Netflix 如何看待 AI
05 观看Netflix 的体验会改变吗？
06 Netflix 参与度：即时反馈模型
07 竞争环境&增长空间
08 Netflix 独特的企业文化
09 观众提问环节
谈流媒体的未来
Emma（WSJ 主编）：所以我打算从询问您对流媒体和娱乐业整体的看法开始。我是说，Netflix 上周发布了其第三季度财报，可以说从数据表现算是非常积极。基于此，华尔街日报将 Netflix 描述为困境中的媒体市场中最值得投资的名字。因此，您知道，Netflix 的前景看起来很好，但市场无疑是有麻烦的。所以我的问题是，在这个困境中的市场中，您如何看待流媒体的未来？五年后它可能会是什么样子？ 所以我打算先问问你对流媒体和娱乐行业的展望。我的意思是，Netflix 上周发布了第三季度的收益报告，可以说结果非常积极。基于此，华尔街日报将 Netflix 描述为在动荡的媒体市场中最具投资价值的名字。所以，你知道，Netflix 的前景看起来不错，但市场无疑是动荡的。所以，我的问题是，你如何看待在这个动荡市场中流媒体的未来？五年后它可能是什么样子？
Ted：我认为娱乐业并没有陷入困境，只是人们消费娱乐的方式变得分散了，已经解构化了。我认为人们以多种不同的方式在做这件事，并且他们更倾向于那些对消费者有利的事物，我认为这确实符合我们公司早期建立的优势。
从一开始，我们就一直采取一种以消费者为中心的方式来经营业务。所以当人们想到在家观看娱乐的根源时，多年以来，电视的选择相当有限，一开始可能只有三个，后来增加到第四个频道可供选择，而且这些频道几乎没有竞争，基本上提供的都是相同的内容来争夺观众的眼球和注意力。家庭录像带出现时，非常不方便。你必须开车往返视频店才能拿到你的电影。你想看的电影是否有库存呢？所以你只能选择第二或第三选择。
我们当时正在解决很多问题，我们试图解决这些问题，是基于 Reed Hastings 在 1999 年告诉我的一个愿景，即最终所有的家庭娱乐都将通过互联网进入家庭。顺便说一句，那时候，还没有娱乐内容是通过互联网进入家庭的。这是一个巨大的、宏伟的愿景，当时甚至可能被看作是一个疯狂的想法。但你看到的是互联网在便利性、选择性和控制力方面的力量，所有这些非常吸引人的人类特质都将极大地惠及娱乐业。我们一直是这样，这个业务的愿景就是成为一个数字娱乐业务，一个全球性的数字娱乐业务，拥有很多选择、很多内容、很多自由，所有我们提供的东西和娱乐。我认为随着其他公司试图迁移到我们所做的事情上，它们仍然根植于旧有的媒体模式，试图支持线性电视。
而且，那不是你能控制的，那不是按照你的时间表来的，观看内容的选择非常具体且狭窄，而我们可以非常广泛，拥有大量多样化和高质量的节目，而且价格惊人地低，并且在用户界面上你可以找到你喜欢的东西。所以我认为娱乐业并没有遇到麻烦。我认为消费者已经非常明确地表达了他们更喜欢流媒体服务。
两年前 Netflix 面临的困境
Emma（WSJ 主编）：显然，你们取得了很好的成绩，但两年前，Netflix 的情况并不是那么好。关于盈利能力和持续增长能力方面有一些疑问。那一刻对你和公司来说感觉如何？
Ted：对我来说，我在 Netflix 工作快 25 年了。所以发生的事情从来不像看上去的那么糟糕，也不像别人说的那么好。所以我们对自己保持相对平稳的态度。因为我们知道业务基本面是健康的。疫情确实打乱了一些节奏，但业务基本面没有问题，我们继续押注核心业务和核心业务的基本面。当然，我们的市值大幅下跌，那种感觉很糟糕。但再说一次，我们看着它想着我们的业务中没有什么正在发生的事情会反映这一点。所以我们只是保持既定路线，坚持既定路线。
Emma（WSJ 主编）：所以有一件你现在不必担心的事情，之前你曾担心过编剧罢工。我想知道，那次编剧罢工你学到了什么？我的理解是否正确，显然当时创造的内容大大减少，这种情况一直持续到今天，但你的客户仍然留下来。那么从生产暂停中学到了什么呢？
Ted：是的，我们有很多节目，这再次说明我们正在努力为每个人制作内容。有时这也被解释为内容量很大，相对于其他人来说，我们确实有很多节目。
我们有很多项目在筹备中以保持内容的持续更新，但今年我们的产出确实被迫中断。因此，这种影响有所延迟，因为正在制作中的项目都停滞了。我们的电影计划停滞了，一些我们最大的回归剧集也被推迟到了年底。我们谈到没有人想要这部剧在年初的前半部分播出，它最终在年末播出。我们设法在年初安排了《布里奇顿》这部剧，这几乎是我们计划中唯一一部在年初播出的大剧，其他所有剧集都被推迟了，但人们还是找到了他们想看的东西。但我并没有因此感到安慰。我真的认为，所有的工作室和劳动力，所有相关人员必须不断地进行沟通。我们需要保持健康的工作关系。所以我们希望永远不会再次看到类似的情况发生，但我认为我们真的需要不断沟通，而不仅仅是当合同到期时。
Netflix 的内容全球化
Emma（WSJ 主编）：那么，你最终在海外制作了更多的内容吗？我是说，你是否通过将更多制作转移到海外来规避风险？
Ted：我们超过一半的业务是在海外进行的，所以我们制作了很多原创内容，在 50 个国家生产原创节目，这些节目不仅在其制作国非常相关，事实上，这些节目的要求就是与它们在其制作国息息相关的。如果它们能够传播开来，那就是额外的收获。
有时候，比如《鱿鱼游戏》，就是一个巨大的收获（意外之喜），全世界都爱上了这部剧，这可能是我们迄今为止最具全球化的两部剧之一，另一部是《星期三》，印度观看的人数与印第安纳州观看人数一样多。人们以非常全球化的方式热爱这部剧。但这两部剧都不是为了成为全球性的作品而设计的。
所以，我们做了很多国际制作。
Emma（WSJ 主编）：尽管有所有的算法，你们对数据的密切关注，有时候还是会有出乎意料的事情发生。除了《鱿鱼游戏》，还有哪些剧集是突然冒出来的？
Ted：只是想顺着你刚才说的继续谈，我认为《鱿鱼游戏》就是一个例子，因为它在某种程度上非常人性化，很难预测某件事情会比你以往见过的都要大。所以当我让团队预测这部剧会有多大影响力时，他们通常会说，最大的可能就是和我们之前见过的最大规模的作品一样大。
没有人预测到《鱿鱼游戏》会是我们见过的任何剧的两倍大。也没有人预测到，因为它的初衷并不是为了制作成全球性节目，却以全球化这样的方式流行起来。我们的优势在于它包含了一些非常普遍的信息。正是因为它非常地道地展现了本土特色，非常独特且地道地展现了韩国特色，人们喜欢看到这样的东西。我认为这提醒了他们，世界其实有多小。所以当你做对了，就是这样的事情。但我实际上认为，当人们预测某件事情可能有多大时，他们受限于自己的眼界。所以想要做出一些前所未有的事情，比任何人见过的都要大的事情，即使拥有世界上所有的数据，对我们所有人来说也很难实现。有时情况也会相反。你会想，哦，我的天，这些部分加起来非常棒。然后人们就是不喜欢它们组合在一起的方式，结果就是不起作用。所以它仍然是一个非常创造性的过程。
Netflix 如何看待 AI
Emma（WSJ 主编）：我不得不问你关于生成式 AI 的问题。Netflix 目前是否使用生成式 AI？如果是，它是如何使用的？
Ted：我把生成式 AI 看作是一种帮助创作者创作内容的工具，而不是让 Netflix 代替创作者来创作。我认为如果它是一种可以帮助创作者制作更好节目的工具，而这正是我们每天的核心关注点——我们能让节目稍微好一点吗？我们能让电影稍微好一点吗？如果加入这个、那个或者另一个元素，人们会更喜欢吗？这一切都在创作者的手中，我们尽量去给他们赋能。生成式 AI 工具也是如此。所以我觉得如果有机会的话，如果这种工具的使用能通过重大测试，即能否让节目更好，那么它将是非常具有变革性和帮助性的。但如果不能，我认为它只会成为现在炒作周期的一部分。
Emma（WSJ 主编）：Netflix 是否会考虑购买与生成式 AI 公司的许可协议用于内容生产？
Ted：同样，我认为会有一系列工具建立在所有这些之上，人们会使用这些工具，可能会有助于创作者做出更好的作品。但我看不到我们会以这种方式来做工作，所以这不会是我们倾向的投资，因为我认为这些工具将会广泛可用。
观看Netflix 的体验会改变吗？
Emma（WSJ 主编）：那么，您认为五年后观看 Netflix 的体验不会发生实质性变化，不会有很大的不同吗？
Ted：我不这么认为，我认为在用户界面选择等方面，AI 会非常有帮助。它将对帮助人们查找内容产生深远的影响，包括选择、商品化和用户界面的创建。所以，我们总是在尝试弄清楚，当你有大量的选择时，要挑选出你想看的内容真的很难，比如，你今晚想看什么？这可能与你昨晚或昨天想看的内容完全不同。所以，我认为 AI 在帮助人们找到他们想看的内容方面会非常有帮助。
AI 可以根据用户的个人喜好、观看历史和行为模式来推荐内容，使得在海量的节目库中找到合适的节目变得更加容易。此外，AI 还可以通过分析数据来优化用户界面，使其更加直观和友好，从而提高用户体验。随着技术的进步，我们可以预见 AI 将在数字娱乐领域扮演越来越重要的角色，帮助用户在繁杂的内容中快速找到他们感兴趣的节目。
Netflix 参与度：即时反馈模型
Emma（WSJ 主编）：说到低价，当我告诉人们我要采访你时，他们问了两个问题。首先，他们让我问你接下来该看什么，但这个我不会问你。然后他们说，告诉他不要提高订阅费。我只是想知道，你能提高多少？美国消费者或全球消费者究竟能容忍订阅费用提高到什么程度？
Ted：老实说，我认为这始终是一个价值等式。你在 Netflix 上花的时间越多，你对在 Netflix 上看的内容的价值认同就越高。这直接决定了你可以为 Netflix 收取多少费用。我们与消费者的反馈模型非常即时，如果你认为在这个价格点上它对你没有价值，你只需点击一个按钮就可以取消订阅。因此，我们一直在努力让会员更加满意，并不断增加价值。每隔一段时间，我们会回到会员那里请求涨价，以便能够维持这个循环。但除非我们继续增加价值，否则我认为我们无法这样做。我们在这方面有着不错的记录。
我们在增加用户参与度。有关参与度的所有数据都是公开的，他们需要记住的是，当我们开始执行密码规则（取消账户密码共享）时，每个账户上的用户减少了。所以如果你只看会员家庭的数量，参与度的增长速度要比总体参与度快得多，这是一个好现象。这是针对密码行为进行了标准化。我认为这是一个很好的测试，因为我认为如果人们在观看并享受 Netflix，他们就很乐意为之付费。
Emma（WSJ 主编）：你总是非常有吸引力地谈论参与度。这是你的关键点，绝对的关键，但非常有趣。你是怎么看待的？你将成功归因于这种几乎非常极致地专注于参与度。那么，不专注于参与度的娱乐是什么样的？因为并不是每个人都像你这样专注。不完全专注于参与度是什么样子的？
Ted：我认为我们从一开始就直接面向消费者，所以我们的所有业务都是直接面向消费者的即时反馈模型。所以我们一直专注于这一点，比如，你满意吗？你对我们提供的服务满意吗？
许多其他业务，特别是在娱乐领域，大多是 B2B 业务，不需要真正关注实际可衡量的愉悦感，比如电影院，它们位于工作室和购票者之间，有线电视运营商位于内容制作者和最终消费者之间。
而我们实际上是在为消费者制作内容，消费者告诉我们他们是否喜欢。如果他们喜欢，就会继续订阅。
我发现没有比参与度更好的快乐度量标准，因为我从未见过有人会关闭一部他们喜欢的剧集，除非他们不得不去睡觉，明天再继续看。我也从未见过有人会继续观看一部他们讨厌的剧集。我去电影院看过很多不喜欢的电影，但我从未中途退场。我认为你可能也没有见过很多人中途退场。也许有时候会发生这种情况，并成为一个梗。
但在这种模式下，流媒体确实以一种非常显著的方式提高了电视和电影的门槛，因为当我们发布新电影或新电视剧时，它们现在要与所有曾经制作过的作品竞争。只需一键，无需转换成本，你就可以关闭这个新东西，转而观看其他内容。所以对我来说，这就是为什么我们要衡量参与度。这就是为什么我们要观察从一集到另一集人们的参与度，他们是否完成了开始的系列，是否完成了他们播放的电影。这些是我们最关心的事情，这也是为什么我们如此高度关注参与度。至于其他模式，我不知道他们如何在不获得参与度的情况下收费，这感觉像是一个漏洞而非真正的商业模式。
竞争环境&增长空间
Emma（WSJ 主编）：说到所有曾经制作过的作品，很明显，下一代人将花费更多时间在 YouTube、TikTok 上。你知道，他们是你们未来的受众，但你觉得你需要进入那个空间，接近他们所在的地方，还是你只是等着他们成熟后自然来找你？
Ted：看，在某些方面，它将成为故事讲述者和创作者的训练场，这是非常好的。在其他方面，它是人们消磨时间的一种方式。我认为消磨时间和花费时间是两种不同的活动。你需要注意不要被追逐人们所做的每一件事所分心。
我认为社交媒体和 UGC（用户生产内容平台）中发生的事情既有趣又令人兴奋。我看看它们的货币化模型，不可能通过那种模式做到我们在 Netflix 上所做到的规模的事情，因为那种模型的货币化程度不足以支撑大规模的内容制作。创作者们必须自己投入所有的资金来制作内容。所以我认为，这种模式本身限制了内容的可能性。所以在节目制作方面，我们处于两个不同的竞技场。但这也是人们在电视上花费时间的一种方式。当然，我会关注这一点。
Emma（WSJ 主编）：关于视频游戏呢？因为你们也进入了移动视频游戏领域，这可能是你们的一些订阅用户还不太清楚的。你期望这部分成为你们核心增长的一部分吗？
Ted：是的，我再次回顾一下，人们都在做什么？他们在寻找什么样的娱乐？如果你看看电影、电视、广告支持的内容和游戏，这大约是一个 6000 亿美元的消费者支出市场。而今天，我们在电视上的参与时间占比约为 5% 到 6%，所有这些加起来。在美国，我们占到了约 10% 的份额，而在世界其他地区则小得多。所以增长的空间还很大。
游戏领域我们之前并没有真正涉足。所以对我来说，有一点在于人们如何花费他们的娱乐时间和精力在游戏上？以及这如何能补充 Netflix 上的内容？到目前为止，我们最成功的游戏，虽然规模不大，但正在成长，是基于真人秀（Reality Programming, RP）的游戏。
例如《Too Hot to Handle》和《Love Is Blind》。我认为有一个世界，在这个世界里，你可以构建一个与《Outer Banks》这样的节目的故事情节宇宙相吻合的游戏世界，人们会在季间在这个世界里花费时间。对于超级粉丝来说，甚至可以通过游戏引入新的故事线和角色。所以它成为了人们观看节目方式的一个更互动的部分。这比我们以前做的交互式电视要好得多。
Emma（WSJ 主编）：我还想问你关于体育的问题。传统上，Netflix 制作了一些很棒的体育纪录片，如《Drive to Survive》，但你们并没有真正涉足直播体育赛事。然而，圣诞节当天，你们将直播两场 NFL 比赛，还将直播一场拳击赛，即迈克·泰森与杰克·保罗的比赛。我的问题是，我们是否会看到整个赛季的大学或职业橄榄球、棒球、篮球比赛在 Netflix 上播出？
Ted：我永远不会说绝对不会，但目前我们是处于直播活动的业务中。其中一些活动是体育赛事，所以对我来说，《时光倒流的布雷迪时刻》（假设是某个体育节目）和泰森保罗的战斗一样，都是一种现场直播事件。
当全世界的人聚在一起同时观看同一事件时，有一种非常有趣且令人兴奋的感觉。这种情况并不经常发生，这正是它的特别之处。所以我认为圣诞节当天的足球直播特别之处在于，我们将在圣诞节当天直播两场比赛。我认为这将为联赛带来很多价值，因为我们拥有庞大的用户基础，每天全球有 6 亿用户使用 Netflix，我们将做很多事情使比赛更加国际化，更加有趣。它将是圣诞节当天的超级娱乐活动，是一场有趣的足球呈现活动。但如果每周有两天或三天都这样做，可能会少一些激动人心。不过，沿着这条路线，我们明年会有 WWE 每周直播，所以我们会看到大部分情况。
对于我来说，事件和整个赛季之间的区别主要在于经济因素。我认为联赛在建立粉丝群方面做得非常出色，为此他们可以保留所有的收入，而联赛运动的全年分布则是利润率较低的业务。我认为如果我们能为他们增加一些价值，这就能行得通。
Emma（WSJ 主编）：顺便说一句，我的体育专栏作家让我问你一个问题，如果我不问的话他会杀了我的。他想知道你更担心杰克·保罗还是迈克·泰森。
Ted：我不知道如何预测这场比赛。这将会是非常精彩的。而这正是我们每天都在努力做的事情。所以我只能确定这一点。
Emma（WSJ 主编）：另一个 Netflix 的新尝试是在现场体验方面，你显然在 King of Prussia 启动了 Netflix House。我发现美国有一个叫 King of Prussia 的地方，非常惊讶，你现在在那儿有一个 Netflix House，还有一个在达拉斯，我认为。
Ted：是的，它们现在正在建设中。
Emma（WSJ 主编）：它们还没有开放，是吗？它们是为了挑战 Disney 吗？还是更多的是一种营销噱头？
Ted：这不是为了挑战 Disney。我认为我们不会与迪士尼乐园竞争，这主要是为了提供一种方式。我们发现，我们在世界各地推出了大约 50 个类似的现场体验活动，比如《布里奇顿舞会》，人们穿着全套服装自行前来参加三小时的舞蹈活动，并由女王评判，这非常有趣，也非常受欢迎。我们在世界各地的《布里奇顿舞会》上见证了大约 7 次求婚。
我们是在疫情期间开始尝试的。当时我们做了一个《怪奇物语》的驾车体验，接管了一个空停车场，人们开车通过，非常受欢迎。我们还做了《鱿鱼游戏》的挑战活动。但这些活动都是临时性的，每次都需要花费大量时间和金钱来搭建和拆卸。这提供了一种方式，为消费者真正喜爱的体验——将自己置身于这些故事世界中，并在社交媒体上分享——带来规模效应。
这将是我们从所有现场体验中学到的最佳实践的结晶，包括去年在洛杉矶进行的 Netflix Bites 餐厅体验。这些场所都会有食物部分，结合我们的食品品牌，会有售票体验，会有更加沉浸式的零售体验。它们都是大约 10 万平方英尺的设施，一个在达拉斯，一个在 King of Prussia，主要是作为一个学习经验，了解我们如何使这些体验旅行。虽然我不认为我们会拥有一个主题公园，但我确实认为我们可以在世界各地拥有 50 或 60 个这样的场所，人们会比访问主题公园更频繁地访问它们。
Emma（WSJ 主编）：所以这显然是你们一个真正的增长领域。
Ted：是的，我认为这并不是相对于核心业务的转变。我认为这补充了核心业务，因为你看看所有工作室的消费品，它既是营销的一部分，也是业务的一部分。对我来说，更重要的是它要足够大，而不是疯狂地盈利，因为大的规模反映了故事叙述的文化影响。
Netflix 独特的企业文化
Emma（WSJ 主编）：我想谈谈 Netflix 的文化，因为显然，Netflix 有着非常独特的文化，这种文化被认为能够吸引人才并创造一种真正的卓越环境。但今年，你们更新了文化手册。我注意到你们放弃了“自由与责任”这一章节，转而更多地谈论雇用异常负责任的人。你们也删除了不再希望雇用“聪明的混蛋”的说法。这意味着现在有空间给“聪明的混蛋”了吗？
Ted：Netflix 文化手册的更新反映了文档的发展历史。多年前，当公司还很小的时候，我们大概不到 300 名员工，就开始编写文化手册，这很有趣。
回到 1989 年我与 Reed Hastings 的第一次会议，Reed 当时就在讨论文化手册中的那些概念。我当时想，我们这里几乎没有人，你却在谈论文化。但他是在长远考虑这个业务将会怎样发展，这份文档非常适合几百人的公司。当员工数量很少时，我们每个月都会和新员工一起过一遍这份文档，这就是这份文档的目的。
后来，Reed 有了一个重要的见解，那就是我们应该把这份文档发布出去。与其先雇佣人，然后再告诉他们我们的信念，为什么不先告诉人们我们的信念，看他们是否愿意在这里工作？所以他有一天按了一个按钮，就把文化手册发布到了互联网上。Sheryl Sandberg 说这是互联网历史上最重要的文档。因此，我们在文档的演变过程中非常谨慎，但它实际上更准确地反映了我们今天 14000 名员工的企业文化。“自由与责任”的演变并不是被抛弃了，而是可能稍微强调了自由多于责任。我们认为两者都必须存在。所以，我们重新调整了一些内容，但新文档的核心价值观都包含在旧文档中。
Emma（WSJ 主编）：你们在更新过程中有没有遇到任何反对意见？
Ted：有趣的是，因为它是一个标志性的文件，我们确实收到了一些反馈。我认为我们必须不断帮助员工理解的一点是，我们不把任何精力放在保持文化不变上。我们总是在努力改进文化。所以当有人说，“文化变了”，是的，当然需要改变。我们肯定会改变文化。我们想要反映的是我们是如何工作的，而不是规定我们如何工作。
Emma（WSJ 主编）：你们有没有更新著名的 “keeper test”？
Ted：它仍然在那里，依然严格应用。我认为这很有帮助。说实话，我觉得这是一个很好的洞见，即我们在寻找最优秀的人才，我们希望有很多人加入。有些人选择融入或不融入这种文化，我们不单方面决定谁进谁出。而且，这通常被写得很清楚。
探显家·拓展：Netflix 的 "Keeper Test" 是一个内部测试，用于评估员工是否符合公司的文化和价值观。这个测试是由 Netflix 的联合创始人 Reed Hastings 和其他高管设计的，旨在确保招聘的新员工不仅具备完成工作所需的技能和经验，而且还要与公司的核心价值观和文化相匹配。
"Keeper Test" 的核心理念是，如果今天你的某个团队成员告诉你他们要离职，并且要去一个同样好或者更好的工作机会，你会竭力挽留他们吗？如果你的答案是“不”，那么这个人可能就不是公司需要的 “Keeper”。这个测试鼓励管理者诚实地评估团队成员的价值，并且对于那些不是 “Keeper” 的员工，Netflix 倾向于让他们离开，以便为那些真正符合公司文化和价值观的人腾出位置。Netflix 非常重视公司文化，他们相信拥有正确的团队比拥有最大的团队更重要。通过 "Keeper Test"，Netflix 确保他们的团队由那些真正相信公司愿景、使命和价值观的人组成，这些人能够推动公司向前发展，并在竞争激烈的流媒体市场中保持领先。
Emma（WSJ 主编）：但是，比如说，如果 James Gorman 打电话给你，希望你考虑接任迪士尼 CEO 的职位，你会接电话吗？
Ted：这不在我的考虑范围内。
Emma（WSJ 主编）：真的不考虑？
Ted：老实说，我觉得我们现在做的事情太令人兴奋了。再说一次，在电视参与度上达到 10% 都觉得这么小，对吧？而我认为，达到 15%，达到 20%，我们能做到吗？当我们只有 2% 的时候，4% 看起来都像是不可能的任务。所以当我回看这些不同的里程碑，从第一个百万订户时的庆祝，到现在全球已有 2.82 亿订户。我觉得业务已经进化了，我们招揽的人才也达到了这样的位置，我们不仅仅是在全球出口好莱坞内容。
我们不是在做更好的版本的其他东西，而是在做一些真正前所未有的事情。所以这始终是无尽的兴奋。
Emma（WSJ 主编）：但好吧，如果不是下一任迪士尼 CEO，你已经在 Netflix 取得了巨大的成功，你在 Netflix 已经有 28 年了。
Ted：25 年。
Emma（WSJ 主编）：现在是 25 年了，你有没有想过接下来可能会做什么，比如某种公共服务角色，不知道，竞选公职？下一章会是什么样子？
Ted：我一直说永远不会。我永远不会竞选公职，但我总是这么说，因为我每天对自己的工作都充满活力。我知道这听起来有点疯狂，毕竟已经 25 年了，但每隔几年，感觉我们就在做完全不同的事情。
我是从 Netflix 邮寄 DVD 的时代加入的，那时我的工作就是去 Best Buy、Walmart 和 Costco 买 DVD。从那时到今天我们所做的，真是难以置信，怎么会有人会厌倦或感到无聊呢？但我们正在关注这种进化，很少有公司能够实现这样的转型。所以人们忘记了，Netflix 是从仅限国内的 DVD 邮寄服务开始的，最初甚至是交易型的。然后转向数字订阅，我们一直认为这将是未来的业务模式，这也是为什么我们取名为 Netflix，而不是 DVD Flix 的原因。再之后，我们开始进入原创制作。
所有这些都是巨大的飞跃，我们每隔几年就完成一次。我只是觉得这留下了下一个令人兴奋的飞跃会是什么样子的可能性，现在很难预测。但是，如果它像过去几次那样，那一定会非常精彩。
观众提问环节
Emma（WSJ 主编）：那将会非常棒。好的，那么，我们时间不多了，但我可以从观众那里提一个问题。那边有一位，麦克风来了吗？
Q（现场观众）：感谢您的时间。管理层和业务方面最近几年加入的任何人都只经历过 Netflix 作为市场领导者。显然，这对你来说并非如此，你曾经还要去 Best Buy 买 DVD。所以我想知道，您能否谈一谈作为市场领导者的感觉如何，以及能够利用自己的地位塑造行业以造福消费者的感觉如何？另外，从组织演化的角度来看，您的领导团队是如何学会并适应作为市场领导者的生活的？这更多的是 Netflix 的老员工学习这些技能，还是通过引进来自其他领导岗位的人才来实现的？
Ted：我认为我们试图在所有领导者中灌输的一种品质是谦逊。你说得对，许多最近加入的人都没有经历过公司早期的那些重大转折点。
但我们一直这样看待问题。我记得早些时候与领导团队的一次谈话，谈到我的孩子现在 28 岁和 30 岁。当你年轻的时候，你可能会认为生活就像一条直线，你知道，越聪明、富有，结婚生子，等等，一切都是线性上升的。我一直认为生活是直线上升的。但当你真正回顾时，你会发现生活中有许多高峰和低谷，我们也应该这样对待业务，即我们预期业务中会有高峰和低谷。当你退一步看，如果一切顺利，这将是一条上升的曲线，但你也会经历业务的低谷。你必须准备好应对这些低谷，并愿意为长期业务做出艰难的牺牲。如果你害怕这些低谷，你就永远不会做出这些事情。
所以我们试图让人们对这一点有所准备，为最终的目标而奋斗，最终取得胜利，并准备好失败不是世界末日。
你可以从中学习很多，然后继续前进。不要同样的错误犯一千次，但可以犯一千次不同的错误，我们会没事的。记住，当我们从娱乐行业招聘人才时，娱乐行业大多是一种恐惧文化，人们会因为选择了一个不好的节目或其他原因而被解雇。我总是想，我们能从那个不成功的节目或电影中学到什么？我们不应该再犯同样的错误，而不是每个决策都是生死攸关的。如果我做错了，我就会被解雇。如果有人必须为此负责。所以我们有意避免走这条路。
这可能受到了业务技术方面的很大影响，技术领域有很多迭代，你知道，你可以推出软件，然后持续不断地迭代。一旦电影剪辑定稿，那就是这部电影。所以两者之间有很大的不同，但我们试图找出如何最好地学习这两者的优势。
Emma（WSJ 主编）：好的，Ted，我们时间到了，所以最后两个问题。首先，有没有一部 Netflix 没制作的剧集是你希望 Netflix 制作的？
Ted：你指的是爱的剧集？
Emma（WSJ 主编）：这个问题，我确实很喜欢。
Ted：老实说，有很多这样的剧集。我认为没有故事讲述的垄断，总会有人有一个好主意，有人会看到一些你没有看到的东西，很多时候，提案进来后，最终制作出来的节目与最初的提案完全不同。所以有时候，无论是你批准的还是你拒绝的项目。我看着那些成功的节目，我希望我们能制作每一个在其他地方成功的节目。
对我来说个人而言，我喜欢《The Bear》，我喜欢看《The Bear》。我希望那是我们的作品。我也认为像《Ted Lasso》这样的节目对 Apple 来说非常重要，人们真的很喜欢它。它很好地反映了那个时代，人们正在寻找一些轻松有趣的内容，而它正是那样的。因为我们制作了如此广泛的节目。
我所追求的是制作那些在你看的过程中，即使别人告诉你你不想要这个，她今天有一集很不错，但到了第六集左右，你开始想着，希望下一个是好的，在这之前不要结束。希望下一个会很棒。我们经常做到这一点，以至于你开始期待我们一次又一次地制作你最喜欢的节目。这需要很多努力，而我什么都看。所以你问这个问题是出于粉丝的角度，我看所有竞争对手的作品，我看所有上映的电影。我真的消费了很多内容。所以我知道，有时候会有一些缘分，比如那个没人想要的节目，它到处都被拒绝，我们是最后一站，它被提交给了 Hulu、ABC、Freeform、Amazon、Apple 等平台，而我们的团队从中看到了一些东西。
Emma（WSJ 主编）：为什么他们会拒绝？他们担心设定吗？
Ted：我认为每个人在其中看到了不同的东西，对我们来说，我觉得是 Aaron 和 Sarah Foster。这是 Aaron 的创作。我了解她的故事，了解她的声音，她在试播剧本中完美地捕捉到了她的声音，这非常令人印象深刻。但同样，这些节目最终呈现的样子与最初提交时并不相同。因为它来到了 Netflix，我们得到了 Kristen Bell，Kristen Bell 一上来就坚持要 Adam Brody 加入。所以这个节目因为它是 Netflix 的节目而变得与众不同。如果它在其他地方，可能就不会是同一个节目了。
所以，这又回到了缘分的问题，很多情况下，当我们说我们关心用户，我们每天都在思考会员们会喜欢这个节目吗？成功的可能性有多大？我是否对此印象深刻？这对我有吸引力吗？我看过很多我们没有制作但我喜欢的内容，我认为很多人可能不会看这些内容，但我确实认为总体而言，专注于消费者的快乐总是会赢。你必须找到支持它的商业模式，但它总是会赢。
Emma（WSJ 主编）：好的，最后一个非常简短的问题。1 个答案，当我在看《Nobody Wants This》时，我应该看什么？
Ted：我不知道，这要取决于你的心情，我不知道你会想看什么。但我知道我们有一部即将推出的英国剧集《Black Doves》，由 Kira Knightley 主演，非常棒。
